Her kuruluş, kendisinin sürdürülebilir bir versiyonunun neye benzediğini, bunu yürütmek ve desteklemek için kime ihtiyaç duyulduğunu ve kendi içinde yeni becerilere ve rollere nerede ihtiyaç duyulduğunu belirleyebilmelidir.
Yetenek savaşı devam ediyor olabilir, ancak savaş alanı yeniden çiziliyor. COVID’in insanların hayatlarında yarattığı sismik değişiklikler, iklim acil durumu ve yaşam maliyeti krizi, çalışanların çalıştıkları şirketlerden taleplerini yeniden şekillendirdi. Büyük İstifa, özünde, işte daha büyük bir amaç bulma hareketiydi ve işgücünün lehine dönen güç dinamiklerinin bir göstergesiydi. En iyilerin ve en parlakların kalplerini ve akıllarını kazanmak için şirketlerin bu değişimleri kabul etmesi ve taktiklerini buna göre değiştirmesi gerekiyor.
İngiliz Sanayi Konfederasyonu (CBI) Genel Direktörü Tony Danker, yakın tarihli Çalışmanın Geleceği Konferansı’nı “yeni gerçekliklerin yeni bir yaklaşım gerektirdiğini” kabul ederek açtı. Daha esnek çalışma modelleri beklentisinin yanı sıra, insanların giderek artan bir şekilde işverenlerin sosyal ve çevresel etiğine dayalı olarak kariyer seçimleri yaptığını ve işletmelerin onları kazanmak için yeni değerler benimsemesi gerektiğini vurguladı. “Artık sadece bizim için çalışmıyorlar,” diye uyardı. “Onlar için çalışmalıyız.”
Danker’in argümanı, İngiliz işletmelerinin, Z Kuşağı işçileri çekmek istiyorlarsa, cesur iklim hedeflerini benimsemeleri ve “aktif çeşitlilik ve dahil etme stratejileri” aracılığıyla sosyal farkındalıklarını göstermeleri gerektiğiydi. Genç yeteneklerin yalnızca kendi değerlerini paylaşan işletmelerde çalışacağına inanıyor.
Sadece Z Kuşağı Değil
Bunların hepsi doğrudur. Ancak Danker, kariyerlerinin başlangıcındaki çalışanlar arasında bir amaca yönelik ihtiyaçlara odaklanarak, her yaştan çalışan arasında şirketlerin sosyal ve çevresel hesap verebilirlik göstermeleri için artan talebi görmezden geliyor. X ve Y kuşakları, iş işverenlerini seçmeye geldiğinde, aynı derecede keskin bir şekilde sürdürülebilirliğe odaklanıyorlar.
İntranet şirketi Unily tarafından hazırlanan bir 2020 raporu, çok kuşaklı BK ofis çalışanlarının %72’sinin çevre etiği konusunda endişe duyduğunu ve %65’inin güçlü çevre politikaları olan bir şirkette çalışma olasılığının daha yüksek olduğunu ortaya koydu. İklim değişikliği, insan hakları ve sosyal eşitlik, özellikle 30’lu ve 40’lı yaşlarındaki işçilerle yüksek sesle çınladı.
İşlerine, pazarlamalarına ve marka stratejilerine sürdürülebilirliği dahil etme söz konusu olduğunda yalnızca Z kuşağının taleplerine odaklanan işverenler, çalışanlarının önemli ve genişlemekte olan bir bölümünün ihtiyaçlarını göz ardı edeceklerdir. Çalışan demografisi değişiyor ve işgücündeki 50 yaşın üzerindekilerin oranı giderek artıyor. Cebr araştırmasına göre 2030 yılına kadar 50 yaş üstü kişilerin %47’si istihdamda olacak. Bunu bağlama oturtmak gerekirse, 2032’de milenyum kuşağının ilki, diğer adıyla Y Kuşağı, 50’li yaşlarına girecek. Bu arada, 60 yaş üstü istihdam oranı son yirmi yılda neredeyse ikiye katlandı ve artmaya devam edecek.
Yeteneği Şirkette Tutmak Önemlidir
Gelecekteki işgücünün gereksinimlerini göz önünde bulundurmak açıkça çok önemli olsa da, işletmelerin sosyal ve çevresel konuların da üst düzey yetenekler üzerinde güçlü bir etkiye sahip olduğunun farkında olmaları gerekir. Halihazırda küçük çocukları yetiştiren çalışanlar nesli, gezegenin kırılganlığına ilişkin korkuları artırırken, kariyerlerinde yerleşik olanlar, işverenlerin önceliklerine yanıt vermesini sağlamak için daha fazla güce sahip. Onları dikkate almayın, becerilerini ve deneyimlerini başka bir yere götürürler. Temel olarak, kurumsal sorumluluk sadece yetenek çekmede değil, daha da önemlisi, yeteneği elde tutmada da bir faktördür.
Her demografik yetenek havuzu, gelecek hakkında endişeli ve iklim krizinin gerçekleri hakkında iyi bilgi sahibi. İş gücü, işletmelerin daha fazlasını yapmasını istiyor ancak keskin sloganlar veya desteklenmeyen vaatlerle kandırılmayacaklar. Unily araştırması, ofis çalışanlarının %83’ünün işverenlerinin iklim değişikliğini ele almak için çok az şey yaptığına inandığını ortaya çıkardı ve bu da işverenler açısından niyet ve eylem arasında endişe verici bir boşluk olduğunu gösteriyor.
Bu kısmen, şirketlerin sürdürülebilirlik stratejilerini kuruluşlarının her alanında iş stratejileriyle uyumlu hale getirememelerinden kaynaklanmaktadır; yani, sürdürülebilirliğin işin içinde nasıl kök saldığını, değişimi nasıl yönlendirdiğini, onu yarın için nasıl yeniden şekillendirdiğini göstermedeki başarısızlık; ve çalışanların bu yolculukta nasıl kritik bir rol oynayacağı… 20 küresel şirketin yer aldığı ProgressPoint anketimizde Salterbaxter, sürdürülebilirlik stratejilerinin personele nasıl çerçevelendirildiğini ve onların aktif kararlar almalarını sağlayıp sağlamadığını anlamak için ilerici işverenlerin çalışan iletişimini analiz etti. Örneğin, çalışanlara gerçek dünyadaki sürdürülebilirlik zorluklarını üstlenmeleri için fırsatlar sağlandı mı? Hemen hemen her işletmenin düştüğü bir alandı.
Çalışanları sürdürülebilirlik çözümlerine katkıda bulunmaları için güçlendirmek, yalnızca kurumsal sürdürülebilirlik stratejileri konusunda farkındalık yaratmaktan çok daha motive edicidir ve yeteneklerin elde tutulmasında önemli bir faktördür. Ancak analiz ettiğimiz şirketlerin, çalışan değer önermelerinde veya çalışan geliştirme programlarında sürdürülebilirliği nasıl konumlandırdıkları konusunda yalnızca ortalama veya düşük puanlar aldıklarını bulduk. Şirketlerin ilerici sürdürülebilirlik stratejileri olabilir, ancak yeteneklerini yanlarında götürmüyorlar.
Özgünlük her şeydir
Yetenekleri kurumda tutma sorunu, şirketlerin sürdürülebilirlik stratejilerini mevcut İK operasyonlarının yanında bulundurmak yerine insan sermayesi stratejilerinin yanı sıra daha geniş iş stratejilerine dahil etmelerini zorunlu kılıyor. Bunu yapmak, sürdürülebilirlik stratejisinin iş stratejisinin uygulanmasına nasıl yardımcı olduğunu göstermek ve bu birleşik stratejiyi, dahil olmaları ve ilham almaları için mevcut ve potansiyel yeteneklere etkili bir şekilde iletmek anlamına gelir.
Bir kuruluşu sürdürülebilirlik odaklı bir işveren olarak pazarlamak büyük ölçüde yetersizdir. Üst düzey yetenekleri çekmek ve elde tutmak, sürdürülebilirlik stratejisinin uzun vadeli ve işlevsel olduğunu gösteren birden fazla kanıt noktasına ulaşmak anlamına gelir. Buna, BM Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri de dahil olmak üzere çevresel ve sosyal hedeflere yönelik gerçek ilerleme kaydedilmesi ve güvenilir kurumsal sürdürülebilirlik standartlarının karşılanması için çaba gösterilmesi dahildir.
Bu amaç ve hedeflerin yanı sıra, sürdürülebilirlik stratejisi bunları kimin gerçekleştireceğini ana hatlarıyla belirtmelidir. Yetenekleri şirkete kazandıracak bir çerçeve ve ardından stratejiyi ileriye götürme yetkisine sahip oldukları bir platform olmalıdır. Her işletme, kendisinin sürdürülebilir bir versiyonunun neye benzediğini, bunu yürütmek ve desteklemek için kime ihtiyaç duyulduğunu ve kendi içinde yeni becerilere ve rollere nerede ihtiyaç duyulduğunu belirleyebilmelidir.
Özetle:
Sürdürülebilirlik stratejilerinin işin merkezinde yer aldığını göstermek, şirketlerin en iyi yetenekleri elde etmelerini sağlayacaktır – bu da bu işletmelerin şimdi ve gelecekte karşılaşacakları sürdürülebilirlik zorluklarını aşmalarına ve böylece gelecekteki yetenekleri çekmelerine (ve elde tutmalarına) olanak sağlayacaktır.
İşin geleceğinin geçmişten çok farklı olacağını şimdiden görüyoruz. Her zamanki gibi iş bitti. Bu, işyerindeki güç dinamiklerinde, işverenlerin yetenekleri yeni yollarla çekmek ve elde tutmak için mücadele ettiğini görecek olan uzun vadeli bir değişimin başlangıcıdır. Mevcut işgücünün ve gelecekteki yeteneklerin etik önceliklerini tanıyan ve bunlara özgün bir şekilde yanıt verenler, yarının iş ortamında başarılı olmak için en iyi konumda olacaklardır.
