Aktivist zihniyete sahip liderler, değişimi harekete geçirmek için başkalarıyla birlikte ve başkaları aracılığıyla çalışmanın yeni yollarını ararlar: Kendi işlerinin performansının ötesinde, sistem çapında değişimi yönlendirme kararlılığıyla ortaya çıkarlar.
Aşağıda Jon Miller ve Lucy Parker’ın The Aktivist Leader: New Mindset for Doing Business (HarperCollins, 2023) adlı kitabından bir alıntı yer almaktadır. Harper Collins Inc.’in izniyle yeniden basılmıştır.
İş dünyası, günümüzün büyük küresel sistemlerinin ayrılmaz bir parçasıdır: Gıda veya sağlık, enerji veya ulaşım; tüm bu sistemleri, her yapı ve boyuttaki şirketin kendine özgü rolleri olmaksızın hayal etmek zordur. İş toplumda olumlu bir rol oynamaya gelince, sosyal değer sunmanın temel noktası ise şudur: sistem çapında değişim dürtüsünün bir parçası olmak.
Elbette her şirketin önceliği iş performansını iyileştirmektir; finansal ölçümler, operasyonel KPI’lar veya marka tercihi olsun, yaptığı şeyi daha iyi yapmak ve operasyonun her kısmı bunu gerçekleştirmekle meşguldur. Peki neden sistem dönüşümüne bakmak için işin ötesine geçmeyi seçesiniz? İki sebep var.
İlk neden oldukça basit: Bu, sosyal performansla ilgili operasyonel hedeflerinize ulaşmanın doğal bir uzantısı haline geldi. Artık çoğu şirketin sürdürülebilir ağaç tedariği, su verimliliği veya zorla çalıştırmayı tedarik zincirinden çıkarma gibi hedefleri var. İşin ötesine geçmediğiniz sürece bu hedeflerde ilerleme kaydetmek zor, hatta imkansız. Hiçbir şirket bu hedefleri tek başına çözemez. İşletmenizde operasyonel değişiklikler yapmak çoğu zaman sistemde buna uygun bir adaptasyon gerektirir.
İkinci sebep ise konunun kendisine olan etkisidir. İşin sürdürülebilirliğine yönelik ilerleme önemli ve gerçekleştirilmesi zor olsa da, bu zorluklar karşısında kendi hedeflerinize ulaşmak ve kendi performansınızı geliştirmeniz dünyadaki sorunların çözümü için pek mümkün değildir. Hiçbir işletme -en büyüğü bile- tek başına maddi bir fark yaratamaz.
Bir işletmeyi devam ettiren insanlar için olaya bu şekilde bakmanın şok edici olabileceğini gördük. İşlerini performans göstermeye devam ettirmek için; başları öne eğik ve gözleri önlerindeki piste kilitlenmiş durumdalar. Sistem genelinde hareket etme ihtiyacının ve kapsamının farkına varmak, aniden liderliklerine yeni bir boyut getiriyor. Ekosistemi değiştirme, yeni normlar oluşturma, yeni çözümler üretme potansiyelini düşünmeye başlıyorlar. Bu fırsatı ilk kez hissetmek ise onların ufkunu açıyor.
Bu bağlamda, sistemi değiştirmek genel olarak ekonomik sistem anlamına gelmez; bunu belirtmek önemlidir, çünkü sistemi değiştirme fikri bazen işletmenin sermaye piyasalarının işleyişini değiştirmeyi umut edemeyeceği bir ilk tepkiyi ortaya çıkarır. Bu, ortak endişeleri içeren karmaşık bir konunun üstesinden gelmek için işletmenizin başarılı bir şekilde faaliyet göstermesini sağlayan kuruluşlar ekosistemi genelinde çalışmak anlamına gelir. Ekosistemle en yakın bağlantı değer zinciri aracılığıyla kurulur ve şirketlerin bu yolculuğa ilk başladıkları yer burasıdır.
SİSTEM İNOVASYONUNU ARTIRMAYA YARDIMCI OLUN
Sistem çapında anlamlı bir değişim elde etmek, kaçınılmaz olarak sizi değer zincirinizdeki anlık ilişkilerin ötesine taşıyacak ve bu sorunla ilgili daha geniş ekosisteme adım atacaktır. Bu, ortak zorluklar üzerinde işbirliği yapmak, bağlantılar kurmak, boşlukları doldurmak ve en zorlu zamanlarda ilerlemenin kilidini açmak için bağımlılıklar aramakla ilgilidir.
Sistemi değiştirmek, genel olarak ekonomik sistem anlamına gelmez; bunu belirtmek önemlidir, çünkü sistemi değiştirmeye girişme fikri bazen, işletmenin sermaye piyasalarının işleyişini değiştirmeyi umut edemeyeceği ilk tepkiyi ortaya çıkarır. Bu, ortak endişeye neden olan büyük ve karmaşık bir konunun üstesinden gelmek için işletmenizin başarılı bir şekilde faaliyet göstermesini sağlayan kuruluşlar ekosistemi genelinde çalışmak anlamına gelir. Ekosistemle en yakın bağlantı değer zinciri aracılığıyla kurulur ve şirketlerin bu yolculuğa ilk başladıkları yer burasıdır. Aşağıdaki üç örnek, bunun perspektifte ne kadar radikal bir değişime yol açtığını gösteriyor
NİKE: SİSTEM İÇİN SORUMLULUK ALIYOR
Nike’ın toplumsal meselelerle olan ilişkisi 1990’lardaki kötü çalışma skandalına kadar uzanıyor. Hızlı büyümeleri, daha ucuz emeğe erişmeye yönelik güçlü, küresel bir dış kaynak stratejisinden kaynaklanmıştı ve küreselleşmenin poster çocuğu haline geldiler. Nike’ın kurucusu ve ardından CEO’su Phil Knight, 1998’de Washington DC’deki Ulusal Basın Kulübü’nde ünlü bir “nostra culpa” anı yaşadı ve şöyle dedi: “Nike ürünü, köle emeği, zorla fazla mesai ve keyfi suiistimal ile eşanlamlı hale geldi.” Nike daha sonra kurumsal sorumluluk departmanını kurdu ve ilk kurumsal sorumluluk raporunu hazırladı ve o zamanlar onlar için “sorumluluk” kelimesi yeni bir canlılık ve bağlılık duygusu taşıyordu. Şirketler ve onları çevreleyen ekosistem arasındaki sosyal sözleşmenin farklı bir modeli haline gelen şeyin önünü açıyorlardı. Bugün Nike, kurumsal arenada dünyanın önde gelen aktivistleri arasında yer alıyor.
WALMART: TEDARİK ZİNCİRİNİ İKLİM EYLEMİ İÇİN HAREKETE GEÇİRİYOR
400 milyar dolarlık piyasa değeriyle dünyanın en büyük ikinci perakendecisi olan Walmart, son 15 yılda bu alanda bir rekora imza attı: daha sürdürülebilir balıkçılık uygulamaları için tedarikçi sertifikasyonu konusunda ısrarcı olmak, plastik atıkları sistemden çıkarmak ve kadın girişimciliğini desteklemek, üzerinde geniş ölçekte ölçülebilir bir etki yaratan konularıdır. Küresel çevre krizlerinin aciliyeti daha belirgin hale geldikçe Walmart daha iddialı hale geldi. 2017’de duyurulan “Project Gigaton” ile belirtilen hedefleri, 2030 yılına kadar küresel değer zincirinden bir gigaton (1 milyar metrik ton) sera gazı emisyonunu önlemek; ve bunu gerçekleştirmek için tedarikçi ağları üzerinden çalışıyorlar.
BRAMBLER: ATIK YÖNETİMİ İÇİN MÜŞTERİLERİ İLE İŞ BİRLİĞİ YAPIYOR
Avustralya dışında faaliyet gösteren Brambles, on dokuzuncu yüzyılda bir at ve at arabasıyla başladı ve büyüyerek küresel tedarik zincirlerinin omurgası haline geldi. Bu onlara dünyanın lojistik sistemine bakabilecekleri benzersiz bir bakış açısı sağlar. Şirket, müşterilerine en acil tedarik zinciri sorunlarını sorarak üç “çığır açan zorluk” belirledi; israfıi boş nakliye mesafelerini ve verimsizliği ortadan kaldırmak. Şirketin veri analitiği ve uzmanlığıyla desteklenen, lojistik ekosistemi genelinde bir dizi ‘çalışan iş birliği’ kurarak, müşterilerini bu zorluklara pratik çözümler bulma konusunda ortakları yapmaya karar verdiler. Brambles, Walmart gibi tüketiciyle yüzleşen devlerin ölçeğine veya satın alma gücüne sahip olmasa da, sistemin neresinde yer aldıklarını ve yaratabilecekleri etki konusunda neyin ayırt edici olduğunu belirlediler.
Bunun iş düşüncesinde ne kadar radikal bir değişim olduğunu abartmak zor: sorunu yalnızca işin özünden ele almak değil, aynı zamanda sistem dönüşümünün bir parçası olmayı da hedeflemek; çünkü şirketin kendi amaç ve hedeflerine ulaşması bunu gerektiyor. Bu, bu zamanlar için sosyal liderliğin tanımlayıcı bir yönüdür; kendi işinizin performansının ötesinde, sistem çapında değişimi yönlendirme taahhüdünde bulunmak. Aktivist zihniyete sahip liderler, değişimi harekete geçirmek için başkalarıyla birlikte ve başkaları aracılığıyla çalışmanın yeni yollarını arıyor.
