Forum for the Future’ın son ‘Sürdürülebilirliğin Geleceği’ raporu, şirketlerin pazarlardaki mevcut tehdit ve fırsatlara nasıl yanıt verebileceğine dair dört makul yörünge ortaya koyuyor.
İşletmeler çoklu krizle karşı karşıya. Hawaii’deki orman yangınlarından Avrupa’da rekor kıran sıcaklara, her yerde fiyat dalgalanmalarından enflasyona kadar, hepsi de jeopolitik gerilimle desteklenen çok sayıda felaket olayının aynı anda meydana gelmesi daha önce görülmemiş bir durum.
Dolayısıyla, Forum for the Future’un açıklanan Sürdürülebilirliğin Geleceği raporu ilginç bir zamana denk geliyor. Dört makul yörünge belirleyen rapor, şirketlerin piyasalar genelinde mevcut tehdit ve fırsatlara nasıl yanıt verdiklerini analiz ediyor. Hissedar getirilerini her şeyin üstünde tutmaya devam edenleri, artan iyileştirmelerle “sığ jestler” yapanları ve çözüm bulmak için teknolojiye aşırı güvenenleri vurgulayan kuruluş, uzun vadeli dayanıklılık oluşturmaya çalışan firmalar için tek bir gerçekçi seçenek görüyor.
CEO Sally Uren, “Dönüşüm için cesarete sahip olmalılar” diyor.
Uren, Sustainable Brands® ile bir araya gelerek son raporu değerlendirdi ve şirketlerin yenilik yapmak ve gelişmek için acilen yapmaları gereken temel değişiklikleri açıkladı.
Uzun yıllar sürdürülebilir iş çevrelerinde çalışmış biri olarak, değişimin hızı ve bazen inanılmaz derecede yavaş ilerleyen doğası karşısında hayal kırıklığına uğruyor musunuz?
Sally Uren: Hem hayal kırıklığına uğramış hem de biraz iyimser hissediyorum.
Hayal kırıklığına uğradım çünkü hala işletmelerin sorunların üzerine yara bandı yapıştırdığını ve derin, dönüştürücü bir değişim yerine aşamalı bir yol seçtiğini görüyorum. Bunun pek çok nedeni var. Bunlardan biri de çok insani bir neden. Sürdürülebilirliğin Geleceği raporunda bu konuya ışık tutuyoruz: Kuruluşlardaki bireyler – satın alma ekiplerindeki kişilerden yönetim kurulu düzeyindeki yöneticilere kadar – karşı karşıya olduğumuz derin krizleri gerçekten ele alma konusunda yeterince cesur davranmıyor.
Ayrıca, ABD’de ‘uyanma karşıtı’ kampanyaları körükleyen politikacılar ve petrol ve gazdan elde ettikleri kâr paylarına sıkı sıkıya sarılan yatırımcılar da dahil olmak üzere, değişime direnen güçlü güçler olduğu için de hayal kırıklığına uğruyorum.
Ama siz hala iyimser misiniz?
SU: Evet ve iyimserliğimin nedeni iki yönlü. Gerçekten görmek istediğimiz şey, gıdadan enerjiye kadar her şeyi dönüştüren bütün ölçekli sistem değişimidir. Şu anda çevremizdeki her sistem bir dönüşüm içinde ve sürdürülebilir ve doğa temelli çözümlere akan muazzam miktarda sermaye var. Sistemler hareket halinde ve bazı iyimserliklerin nedeni aynı zamanda hayal kırıklığının da nedeni. Çünkü bir sistemin değişmesine ne kadar yaklaşırsanız, direnen güçler o kadar sert bir şekilde kalıyorlar; çünkü sistemin değişebileceğini gerçekten görebiliyorlar.
Bunu kariyerimde ilk elden fark ettim; ancak yatırımcılar ve üst düzey karar alıcılar tarafından büyük ölçüde görmezden gelindim çünkü açıkçası beni önemsiz görüyorlardı. Ancak şimdi bazı insanları gerçekten rahatsız ediyorum çünkü yeni bir gıda sisteminin ortaya çıktığını görebiliyorlar – örneğin rejeneratif tarım ilkelerine dayanan bir sistem.
İyimser olmamızın nedeni de bu direnişçi güçlerin seslerinin giderek yükselmesi, yani oldukça endişeliler. Ve bence endişelenmeleri gereken bir şey var.
Son raporunuz kumda bir işaret – şu anda nerede olduğumuzun anlık bir görüntüsü – ve ortaklarınızla yaptığınız çalışmalardan yararlanıyor. Son 12 ayda bulduğunuz en şaşırtıcı şeyin ne olduğunu söylersiniz?
SU: Gerçekten hoş bir sürpriz olan şey, kuruluşlardaki bireylerin, özellikle de üst düzey yöneticilerin zihniyetlerini değiştirdiklerini görmek oldu. Raporda, dönüşümü gerçekleştirme şansımızı gerçekten en üst düzeye çıkarmak için gerekli olduğunu düşündüğümüz beş değişimden bahsediyoruz.
Bunlardan ilki, risk azaltma zihniyetinden dönüşüm zihniyetine geçiştir. Yani daha önce risk ve sorun gördüğünüz yerlerde artık potansiyel görüyorsunuz. Örnek olarak şu anda gıda ve tarım sistemini ele alalım: Bu sistemin unsurları gerçekten kırılma noktasında; dolayısıyla riski azaltmaya yönelik bir girişim var. Ancak bir dönüşüm zihniyetine sahip olursak, toprak sağlığını iyileştirme potansiyelini görebiliriz. Eğer toprak sağlığını yeniden tesis edebilirsek, bu toprağın tarımsal üretimde bir araç olarak hareket etme kabiliyetini geliştirir.
Sağlık şirketi Bupa ile stratejileri konusunda ortaklık yapıyor ve sağlığı iklim düşüncesine nasıl entegre etmeye başlayabileceğimiz konusunda yönetim kuruluyla yakın bir şekilde çalışıyoruz. Bupa’nın stratejisinin net sıfıra ulaşma ve inovasyon gibi ayakları var. Ancak üçüncü sütun, insanların fiziksel ve zihinsel sağlığını ve refahını iyileştirmenin bir yolu olarak doğayı yeniden canlandırmaya yatırım yapmakla ilgili. Bupa zihniyetini değiştirdi ve iklim ile sağlık arasındaki bağlantıları gördü: Artık mesele sadece insanlar kötü durumdayken onları iyileştirmek değil. Amaç insanları iyi tutmak ve insanları iyi tutmanın yollarından biri de yaşadıkları şehirlerden doğal yaşam alanlarına kadar çevrelerindeki ekosistemlere yatırım yapmaktır.
Fırsat arayışına girmek için risk önleme zihniyetinden kurtulmak gerçekten zor. Peki, işletmelerin bunun kilidini açmak için ihtiyaç duydukları araçlar nelerdir?
SU: Bu gerçekten zor. Gerçek ve acil krizlerle karşı karşıya kaldığınızda, farklı bir şey hayal etmek zordur. Dolayısıyla, yolculuktaki ilk adım geleceğin nasıl görünebileceğini keşfetmektir. Gelecek henüz yazılmadı. Özellikle iklimle ilgili bazı boyutlar var. Ancak henüz yazılmamış çok şey var – hükümetlerin ve sivil toplumun mevcut iklim krizine nasıl tepki vereceği de dahil olmak üzere, bundan sonra ne olacağını belirleyecek.
Ortaklarımızın farklı gelecek sinyallerine bakmalarına yardımcı oluyoruz. Bu raporda da bunu yapıyoruz. Dört yörünge oluşturduk – zamanın bu anından itibaren farklı olası yollar. Geleceği, hem iş dünyası hem de çevremizdeki dünya için fırsat yaratacak şekilde tüm baskılara nasıl yanıt verebileceğimizi anlamak için kullanıyoruz. Geleceğin keşfini, değer yaratmanın itici güçlerinin nasıl değiştiğine bakmak için kullanıyoruz. İş vakası gerçekten çok önemlidir ve değer yaratmaya giden yollar üzerine inşa edilmiştir. Geleceğin keşfi bize değer yaratmaya giden bu yolların değişmekte olduğunu söylüyor.
Dolayısıyla, sürdürülebilir finans, sürdürülebilir tahviller, doğa temelli çözümler, farklılaştırma mekanizmaları ve net sıfır konusunda ne kadar iyi olduğunuzla ilgili yenilikler yoluyla, doğru şeyi yaparak daha fazla değer yaratmaya başlayabilirsiniz.
Ayrıca işletmelerin çift yönlü çalışması gerektiğini de kabul ediyoruz. Işıkları açık tutmak zorundasınız, maaş bordrosu yapmanız gerekiyor, yatırımcılarınızı mutlu etmeniz gerekiyor. Ancak çoğu akıllı kuruluşun gözü bir sonraki ufukta.
Bu son raporda bir dönüşüm zihniyetine duyulan ihtiyaçtan bahsediyorsunuz. Peki ya dönüşüm çok zorsa? Bazen bazı şirketler için bu çok büyük bir sıçrama oluyor ve sonunda hiçbir şey yapmamaya başlıyorlar. Siz buna ne diyorsunuz?
SU: Benim tavsiyem şu: Fili yemeye çalışmayın – her şeyi aynı anda dönüştürmeye çalışmayın.
Bunun yerine, doğrudan etkilerinize yani büyük maddi etki alanlarına bakın ve oraya odaklanın. Yani, eğer bir gıda perakendecisiyseniz, bu gıdalarınızı nasıl tedarik ettiğiniz olacaktır; taşıma çantalarınız, lojistiğiniz ya da mağazalarınızda kullandığınız enerji değil. Aynı şekilde, bir giyim markasıysanız, yine az önce saydıklarımdan hiçbiri olmayacaktır; pamuğu, kaşmiri, hammaddeleri nereden ve nasıl temin ettiğiniz olacaktır. Tüketiciye yönelik diğer markalar için bu muhtemelen bir ürünün kullanım aşamasıdır.
Pek çok kuruluşun ‘müşterilerimiz ilgilenmiyor ve davranışlarını değiştirmeyecekler’ dediğini görüyorum. İkimiz de biliyoruz ki markalar insanlara hemen hemen istedikleri her şeyi yaptırabilir. Hiç kimse cep telefonunda sonsuz kaydırma istemedi; Steve Jobs bunu bize verdi ve şimdi buna güveniyoruz.
Markaların, tüketicilerinin satın alma alışkanlıklarını değiştirmeye istekli olarak değişimi başlatmalarına yardımcı olmalarına çok fazla önem ve umut verdiklerini düşünüyor musunuz?
SU: Evet, tüketicilerin sürdürülebilirlik talep etmesini bekleyemeyiz. Ana akım tüketici duyarlılığı – erken yeşil benimseyenler ve spektrumun diğer tarafında asla değişmeyecek bir grup birey dışında – gecikmeli bir göstergedir. Dolayısıyla bir kuruluşun görevi, güçlü içgörü araçlarını kullanarak tüketicinin bir adım önünde olmak ve onlara harika olduğunu düşündükleri bir şey sunmaktır.
Markaların düştüğü nokta, çok ileri gittikleri zamandır. Ancak bu noktayı değerlendirebilirseniz – bildiğiniz bir şey üzerine inşa ettiğiniz, güven ve güvenilirlik üzerine inşa ettiğiniz, ancak biraz farklı bir şey yaptığınız – davranışları ve tüketici kalıplarını değiştirebilirsiniz.
Raporda yaptığınız bir diğer öneri de firmaların krizin sadece belirtileriyle uğraşmak yerine krizin temel nedenini ele almaları. Bunu yapan şirketlere dair karşılaştığınız en iyi örnekler nelerdir?
SU: Şu anda tedarik zincirlerindeki sosyal sorunlarla özellikle de karmaşık küresel tedarik zincirlerindeki insan haklarıyla başa çıkmak için pek çok çalışma yapılıyor. Tarımsal tedarik zincirlerinde çok sayıda küçük çiftçi işsiz kalıyor. Tarımda kalmak istemiyorlar.
Yüzeysel çözüm, mevcut modeli biraz değiştirmektir. Ancak asıl neden, gücün tedarik zincirinin bir kısmında toplandığı ve tüm tedarikçi katmanlarının sesinin duyulmadığı modeldir. Temel nedenin ele alınması, farklı bir tedarik zinciri yapısı veya sözleşmesi hakkında düşünmeyi içerir. ABD’deki Danone, rejeneratif uygulamalara geçişe yardımcı olmak için ön yatırıma ihtiyaç duyan çiftçiler için bir yavaş kredi tesisi kurdu. Çok daha düşük bir faiz oranıyla çok daha uzun bir süre içinde geri ödenebilen yavaş kredi, çiftçilerin finansmana erişimleri olmadığı için neden geçiş yapamadıklarının temel nedenine iniyor.
Dönüşüm için cesarete sahip olmak güçlü liderlik gerektirir. EY’nin son raporunda 500 CEO, net sıfır hedeflerine ulaşmada yetenek eksikliği konusunda endişeli olduklarını söylüyor. Bu sizin de paylaştığınız bir endişe mi?
SU: Gerçekten çok hızlı bir şekilde gelen yetenek sıkıntısı yok. Ancak çok sayıda ‘yetkinlik yıkaması’ görüyorum. Bir kuruluş içindeki bireylere aniden sürdürülebilirlik sorumluluğu veriliyor ve ihtiyaç duyulan becerilere, araçlara ve kapasite geliştirmeye erişim verilmiyor. Bu bir risktir.
